Бизнес Интеграция: сертификация продукции в России
отправить запрос  задать вопрос 8-800-777-09-12

Сертификация «под ключ» по всей стране



16 сентября 2015 года
Я не могу пройти мимо, если вижу, что что-то может быть сделано лучше

Виктория Петрова

Алексей Алексенко побеседовал с бывшим заместителем генерального директора компании «Базовый элемент», а ныне предпринимателем Викторией Петровой об иллюзиях, кризис-менеджменте, кайдзен и вышивании бисером.

Виктория Александровна, какие выводы вы извлекли из своей профессиональной карьеры? Попробуйте сформулировать три урока.

Урок первый — ставьте перед собой амбициозные цели. Забавно слышать в некоторых крупных компаниях, что они гордятся улучшением какого-либо показателя на 2%. Это математическая погрешность, а не ваша заслуга.

Урок второй — никогда не разрешайте себе почивать на лаврах, поскольку то, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже недостаточно для сохранения этого успеха. Наша организация выжила, она прошла через эти тяжелейшие времена и возвращается к тем позициям, которые у нее были. Но если руководители хоть на миг потеряют критичность восприятия, утратят способность задавать себе вопрос: «Что еще необходимо сделать, чтобы наша компания развивалась и росла?» — они рискуют повторить эту историю.

Можно проводить сколько угодно косметических программ по измерению удовлетворенности, по проведению культурных или спортивных мероприятий, по прыжкам в мешках. Но самое главное, что в организации существует, — это ее экономика, основанная на четком понимании клиента, продукта, бизнес-модели. Если она шатается, если непонятно, как будет выглядеть компания завтра, то все остальное просто не имеет никакого значения. Кризис очень быстро вернул нас на этот базовый уровень: мы стали думать, из каких же кирпичей состоит фундамент организации, какие мероприятия и инструменты необходимо применять для эффективного строительства этого здания.

Итак, первое — не довольствоваться малым, второе — всегда помнить об экономических результатах. А третий урок?

Последним пунктом назову высказывание президента Кеннеди, которое мне очень нравится: «Не думай, что твоя страна может сделать для тебя, думай, что ты можешь сделать для твоей страны». Не зря наша компания называлась «Русский алюминий». Если вы заметили, в России не много компаний, которые имеют в составе своего названия слово «русский». Акционеры, которые создавали компанию, всегда подчеркивали, что они прежде всего патриоты этой страны и формируют то, что нужно людям этой страны.

За эти годы я провела тысячи и тысячи интервью по приему на работу с самыми различными людьми. Могу сказать, что есть некоторый крен в сторону потребительства, когда человек приходит в организацию, ожидая, что ему должны обеспечить хорошее рабочее место, зарплату, которая покрывает его потребности или как-то веселит его эго, и при этом с него не должны строго спрашивать. Такой подход абсолютно неприемлем. В организации мы собираемся для того, чтобы достичь целей организации, и для этого надо интенсивно трудиться. Мне очень понравилось высказывание Федора Овчинникова, основателя «Додо Пиццы»: «Главная задача любой компании, любого бизнеса — это менять мир к лучшему, и обязанность этой компании — приносить прибыль». Это как раз перекликается с тем, что Кеннеди говорил много лет назад. Мы должны менять мир к лучшему, и мы, руководители, за это отвечаем.

Кого бы вы назвали своими учителями в вашей карьере? Не только в HR, но и вообще в бизнесе, в экономике, в менеджменте?

Если вы хотите услышать конкретную фамилию, имя и отчество, то это Дерипаска Олег Владимирович. Я с момента ухода из «Базового элемента» каждый день говорю ему спасибо. Потому что у Олега Владимировича есть несомненный педагогический талант. Он учит своих топ-менеджеров прыгать в огненные кольца и всегда добивается безукоризненного освоения ими этого навыка.

В более общем смысле учителей было очень много. Я работала с руководителями и с рабочими наших предприятий, с лидерами профсоюзов и государственных органов. Очень многие из них дали мне неоценимый опыт взаимодействия, расширили кругозор.

Не могу не вспомнить молодого рабочего на целлюлозно-картонном комбинате, который упаковывал готовые коробки. Они были сложены плоскими штабелями. Он брал этот штабель, делал несколько шагов, клал их на машину. Молодой парень, лет двадцать семь. Я спрашиваю: «Какой вес вы за смену переносите?» Он говорит: «Три тонны». — «А с позвоночником у вас что?» Пока он его не беспокоит, просто потому что он молод, у него высокие компенсаторные возможности, которые его держат на плаву, но через какое-то время это даст о себе знать самым негативным образом. В чем проблема? Неправильно организовано рабочее место. Мы это обсудили с менеджментом предприятия, вместе поняли, как сделать, чтобы рабочий больше не перетаскивал тяжести на руках. С тех пор началось мое оголтелое увлечение повышением эффективности производства и качества рабочих мест. Я не могу пройти мимо, если вижу, что что-то может быть сделано лучше, эффективнее. Тот рабочий заставил меня об этом думать, он тоже мой учитель.

Вы, насколько я знаю, знаете и любите систему кайдзен.

Да. Это суть моей профессиональной деятельности.

Когда произошло это увлечение?

Это произошло в «РУСАЛе», опять же с подачи нашего основного акционера. Он первым привел консультантов из «Тойоты» в Россию и начал развивать производственную систему у себя на предприятиях. Мне сначала его требования были не очень понятны. Мне казалось, что у нас и так прекрасно все идет, мы и так увеличиваем производительность. Сейчас я считаю, что без системы постоянных улучшений не может жить ни одна компания. Это не кайдзен в чистом виде. Это зачастую просто здравый смысл: что мы должны делать для обеспечения наилучшего результата компании и чего мы делать не должны, что является очевидными потерями, очевидной «мудой», от чего надо решительно отказаться. По моим наблюдениям, каждая российская организация в этом смысле просто Клондайк. Даже если на 10–15 % повысить производительность труда, то нас как страну просто не догонят. Резервы эффективности огромны.

У многих эта система вызывает ироническое отношение: там много смешных японских слов вроде вышеупомянутой «муды».

Вы знаете, я против догм. Мне не нравится обилие японских терминов, но применять их или нет, зависит от уровня развития организации, с которой мы работаем. Уже выйдя из «Базового элемента», я реструктурировала швейное производство под Москвой. Там работают простые русские женщины, швеи. Если бы я пришла туда и сказала: сейчас у нас будет кайдзен, гемба, муда, канбан, андон — думаю, что мы бы не сдвинулись с места и по сей день. Производство находилось в хаосе, правая нога не знала, что делает левая. Необходимо было навести порядок, создать поточное производство. Но объясняли мы это понятными русскими словами. Мы повысили производительность в два раза. И сейчас, когда они приучатся работать по новым правилам, я еще в два раза увеличу производительность и выручку на той площадке. Вот потом, наверное, уже можно будет переходить и к канбану, и к андону. Но для всего должны использоваться адекватные инструменты, понимаете?

Вы занимались HR в условиях российского государства и российского законодательства. Если бы вам дали возможность собственноручно изменить что-то в российском трудовом законодательстве, что бы вы изменили?

Я бы отменила пожизненный наем, который у нас по сути закрепляет трудовое законодательство. Наше трудовое законодательство сформулировано в пользу работника, и работодателю надо очень серьезно постараться, чтобы как-то уравновесить входные баллы той и другой стороны. Современные работники — те, кто приходит работать по найму, — должны понимать, что организация имеет свои цели, отдельные от целей работника. И что, приходя на работу, они договариваются о каких-то правилах взаимодействия, которые нужно выполнять.

Более-менее понятно.

А если говорить о законодательстве в целом, то я бы, например, создала серьезные преимущества для малого и среднего бизнеса, чтобы стимулировать предпринимательство. Это наша традиционная беда. Количество возникающих и удерживающихся на плаву малых и средних бизнесов ничтожно мало, по сравнению с той машиной, которая находится в ведении государства или организаций с государственным участием.

Только самый ленивый и толстый депутат не говорил, что он хочет принять закон, который стимулирует малый бизнес, но как это должно выглядеть на практике?

Знаете, мы недавно в Агентстве стратегических инициатив обсуждали этот вопрос. По результатам опроса малых и средних бизнесов выяснилось, что им не хватает оборотного капитала. Даже не стартового капитала, который помогает запуститься, а в процессе деятельности не хватает оборотки, возникают кассовые разрывы. Очень многие бизнесы этого не переживают. Есть традиционная «долина смерти», когда ты запустился, вкладываешь, но пока не зарабатываешь. Там погибают порядка 90%. Нужно, чтобы были какие-то механизмы дешевых кредитов, например, на выплату заработной платы и аренду помещений, оборудования, которые помогали бы компаниям пройти через эти сложные времена.

Я верю, что предпринимателей станет больше. Мы сейчас вступили в фазу, когда стали взрослыми новые дети — «дети 1991 года», у которых нет наших барьеров. Они видят мир таким, каков он есть, и если они хотят что-то делать, то просто начинают это делать. Вот и все.

Среди многих людей, которые занимаются предпринимательством еще с 1990-х, бытует такая высокомерная уверенность, что бизнес — это вообще принципиально другой уровень личной ответственности, чем любой наемный труд.

Да, это так и есть.

Вы не хотите сейчас с высоты своего карьерного опыта вступиться за менеджеров? Вовсе они не люди второго сорта.

А я и не думаю, что они нуждаются в защите. Просто, знаете, люди разные, у них разные склонности. Если философски взглянуть на этот вопрос, я думаю, что каждого из нас сюда присылают выполнять свою задачу. То есть задачу выбираем не мы, она до известной степени предопределена, ее надо реализовывать. Есть люди — прирожденные предприниматели, которые ни одного дня в жизни не работали по найму. Ни одного.

А вы-то кто?

А из меня, видите, получился микс. Что такое предприниматель? Это человек, который кожей чувствует, где лежат деньги, где можно заработать. То есть он иногда и описать это толком не умеет, но уверен: надо делать вот это, кур, например, разводить, продавать. Какие куры?! Почему куры?! А он это даже объяснить не может. А заработать может.

Я не отношусь к числу таких людей. У меня нет этого кожного чувства денег. Я понимаю, как можно поставить дело, как нужно правильно его систематизировать и структурировать для того, чтобы оно на конце все-таки дало прибыль. Поэтому я другого типа предприниматель.

То есть вы отдаете приоритет собственному бизнесу, даже несмотря на то что важнейшие вершины ваших карьерных достижений связаны именно с наемным менеджментом?

Надеюсь, что наивысшие достижения у меня ожидаются в ближайшие пять лет. Я уже после ухода из «Базэла» встретилась с одним нашим иностранным топом, он спросил: «Виктория, ты где? Ты что делаешь?» Объяснять было долго, и я ему говорю: «Вы все узнаете из газет».

Вы — профессиональный работник HR и одновременно женщина, достигшая высоких карьерных вершин, поэтому вы наверняка можете компетентно ответить на следующий вопрос: существует ли в России профессиональная дискриминация женщин на топ-менеджерских позициях?

Если одним словом сказать, не вдаваясь в ежедневные подробности жизни каждой организации, то да. По крайней мере, очень много раз в жизни, получая задачу на подбор руководителя, я слышала: «Нам нужен генеральный директор, или директор по производству, или директор по финансам — только не баба».

То есть других ограничений вообще нет?

Ну да. В смысле, остальной профиль ты знаешь сама, мы тебе не должны говорить. Не баба. Я пыталась уточнить: а почему, собственно, не баба? В моем понимании квалифицированная женщина сплясала бы не хуже, чем мужчина. Мне говорили: мы тут матом ругаемся, у нас тут свои междусобойки мужицкие, мы тут топ-менеджеры крупного банка, мы можем на охоту вместе поехать.

В баню…

Баня, водка, все мальчишеские развлечения. То есть опять же далекий отскок от ситуации, когда человека оценивают по его профессиональным навыкам и берут лучшего профессионала на должность. Поэтому, если с этой точки зрения говорить, да, существует дискриминация.

При всем при том Россия имеет совсем не плохие показатели по количеству женщин-руководителей, входящих в самые высшие органы коллегиального управления компаниями. У нас есть эта традиция — женщины на руководящих постах, например, в финансовых учреждениях. Но если мы возьмем такой аспект, как заработная плата, то сразу увидим, что женщины на аналогичных постах получают меньше, чем мужчины. Если этот факт считать дискриминацией — а это ее традиционный признак, — то да.

Вы видите это как проблему, которую надо решать, или это просто такая историческая данность?

Я считаю, да, это так сложилось исторически. Кому надо, тот пробьет этот стеклянный потолок.

И придется этой счастливице слушать мат, ходить в баню и пить водку?

Вот вы не поверите: однажды у меня была лекция в Калининградской школе международного бизнеса. После тяжелого лекционного дня организаторы повезли меня на Куршскую косу, и в дороге они начинают меня расспрашивать о моих хобби: чем я заполняю свой редкий досуг. Я искренне начинаю рассказывать, что я люблю футбол, охоту, горные лыжи, экстремальный джипинг на вулканы… У моих собеседников округляются глаза. Они смотрят на меня с ужасом. И вдруг я понимаю, что перечисляю традиционные мужские занятия.

И я сама себе задаю вопрос: а что же это меня так перекорежило? А потом вспоминаю, что эти редкие возможности отдыха происходили с топ-командой, где, кроме меня, все мужчины. Естественно, виды занятий выбирались большинством заинтересованных. А меньшинство с удовольствием подчинялось большинству.

Как-то вы в одном интервью сказали, что вышиваете бисером иконы. Это такая подсознательная коррекция гендерной роли после ухода из «РУСАЛа»? Подсознательное желание вернуться к себе?

У меня, кстати, действительно с тех пор пошел очень большой крен в сторону реализации моей женской сущности. И я вышиваю бисером, и мы устраиваем девичьи поэтические вечера. Сейчас я танцую степ, чего я раньше не делала. Но я уже не хожу, например, на охоту — у меня нет сейчас подходящей компании.

Факты свидетельствуют о серьезности перенесенной психологической травмы с последующей гиперкомпенсацией.

Никакой травмы не было. Охота — это было и тяжело, и здорово, просто больше нет такой возможности. Сейчас, если у меня возникнет опять хорошая компания, я пойду на охоту с удовольствием. На фазана, например.

Источник: http://snob.ru/

смотрите также:





© ООО «Бизнес Интеграция», 2018
сертификация продукции в России